Hvem blir med?
Alle blir med! Men alle skal ikke gjøre alt. Noen passer best i barnearbeidet, andre finner seg til rette med ulikt ungdomsarbeid. Andre kjenner seg hjemme i voksenarbeidet. Noen er utrustet med ledergaver, andre trives best med å bli ledet. Noen blomstrer i smågrupper, andre vil elske å tjene i større team. Noen er kortdistanseløpere og liker seg best i prosjektbaserte tjenester, mens andre er langdistanseløpere. Her er det viktig å differensiere oppgaver ut fra hjertekompetanse og utrustning.
Det beste med en gruppe som jobber sammen, er at vi utfyller hverandre og derfor har potensial til å gjøre ting større enn det noen alene kan drømme om. Noen er flinke til å undervise, andre til å organisere. Andre igjen har sin styrke innen multimedia og musikk. Noen tenker estetikk og andre er gode på sosiale utfordringer og relasjonsbygging. Da er det viktig å finne de rette personene med de rette gavene til de rette oppgavene for å få best mulig trivsel og best mulig resultat.
Alle skal ikke gjøre alt, men alle blir med! Og når alle gjør litt, eller rettere sagt når alle gjør sitt, så kjenner alle seg verdsatt og betydningsfulle, og Guds rike vil gå frem på helt nye og gjerne utradisjonelle måter. Derfor er teamarbeid både nødvendig og spennende. Sammen vil en se sider av mennesker en ikke kunne tenkt seg, og arbeidet kan ta retninger en aldri hadde forestilt seg.
Hvordan rekruttere til team?
av Ingrid Halvorsen Heskje
Leder- og teamfornyelse er et tilbakevendende tema, fordi:
- Ledere og teamdeltakere slutter, flytter eller endrer tjeneste
- Arbeidet endrer seg
- En må alltid ha et øye åpent for gode lederemner og potensielle teamdeltakere.
1. Vær visjonbevisst
Når en rekrutterer folk, dreier det seg først og sist om å nå dem med visjonen for arbeidet. Vi ”lokker” ikke med noen goder, men med drømmen for dette viktige arbeidet. Hvis de kan se seg selv som en del av denne visjonen, har vi kommet et langt stykke på vei! Derfor er det viktig å ha tro på prosjektet selv og slik kunne presentere visjonen med innlevelse og troverdighet.
2. Vær nådegaveorientert
Rekrutteringen av nye bør være mest mulig nådegavebasert. La folk få tjene i samsvar med evner og gaver. Bruk tid på å avklare disse. Opprett nye roller i arbeidet om nødvendig. Hvis det er noen av de som ønsker å være med i det aktuelle arbeidet som har gaver innen felt som kan berike dette, for eksempel innen drama, så la dem få starte dramateam om slike ikke allerede finnes.
3. Vær konkret! Lag gode tjenestebeskrivelser!
Når en utfordrer folk til å være med i et bestemt arbeid, må en være konkret på hva de blir spurt om å gjøre. Beskriv oppgaver og utfordringer så godt som mulig, slik at de får en sunn realisme i forhold til arbeidet for å kunne takle medgang og motgang på en god og konstruktiv måte. La dem få vite hva de sier ja til.
UTFORDRINGER KNYTTET TIL REKRUTTERING
Verdier. Det kan være en utfordring å få flere folk til å prioritere akkurat dette spesielle arbeidet i menigheten som sin tjeneste. I en slik rekrutteringsprosess trenger vi bevissthet rundt gavebredde, kjønnsfordeling, alderssammensetning, oppgaver og målsetting. Derfor må arbeidets visjon og verdier jevnlig løftes fram.
Menighetsfellesskapet. Folk har ulik erfaring med gudstjenestedeltakelse. Derfor er det viktig at lederne er gode modeller og hele tiden løfte fram fellesskapets betydning på en positiv måte og skape motivasjon for tjeneste i fellesskapet.
Ikke ja til alt. Ja-mennesker som ikke klarer å begrense seg til det de kan og har utrustning til, blir ikke lenger en ressurs om de ikke disponerer tiden sin riktig. Her trengs det ofte både individuell veiledning, nådegavekurs og motiverende tjenestebeskrivelser.
Dele visjonen. Noen vet ikke nok om det aktuelle arbeidsområdet de skal tjene i. Det gjør dem mindre funksjonelle. Her blir utfordringen for lederne å spre visjonen, invitere på besøk, og la teamet ditt delta i gudstjenesten.
Kalt til å tjene. Noen kommer til gudstjeneste fordi de er mest opptatt av sine egne behov. Derfor er det viktig å undervise om hva en menighet er, hva vi holder på med – at vi er kalt til å tjene og hjelpe hverandre. Her vil jevnlige prekener om tjenestens viktighet og velsignelse være av avgjørende betydning.
Evighetsperspektiv. Likegyldighet, eller dalende motivasjon, er en annen utfordring som må møtes og overvinnes! Det gjør vi best ved jevnlig å male visjonen og kommunisere hvor viktig arbeidet er for nåtiden og evigheten.
Næring. En annen utfordring er å sørge for at alle medarbeidere får åndelig føde; at ikke tjenesten deres tar for stor plass. Det kan gjøres på forskjellige måter, men egne oppbyggelige samlinger med lederen/lederne bør ha forkjørsrett.
Opplæring. En må også unngå at skottene blir for tette mellom menighetens ulike aldersgrupper. Derfor er det viktig å få rekruttert inn modne kristne som er gode på omsorg og veiledning. Som mentorer, faddere og forbedere. Personer som kan hjelpe og støtte de som er ferske, slik at disse vokser og modnes. Da er det nødvendig med bevisst tenkning rundt hele rekrutteringsprosessen, det vil si når, hvordan, hvorfor og hvem vi spør og hva spør vi dem om. Gi folk betenkningstid, men ikke for lenge, og vær nøye med å følge opp en positiv respons på en forespørsel. Ha klar en plan for opplæring når noen takker ja til å bli med.
Finne sin tjeneste. Det er også en utfordring for alle ledere å legge til rette for at den enkelte i menigheten får mulighet til å tjene i fellesskapet. Det betyr at vi må være kreative både med hensyn til gaver, oppgaver, funksjoner og definerte målgrupper. Presenter de ulike oppgaver i menigheten jevnlig, og gi folk anledning til både å få vite mer om disse, for eksempel ved hjelp av en brosjyre. Legg til rette for umiddelbar tilbakemelding på mulig interesse via et responsark eller noe lignende. Det kan også med hell arrangeres uforpliktende besøk hvor folk blir invitert med for å se hva som skjer i det aktuelle arbeidet.
HVORDAN MØTE UTFORDRINGER KNYTTET TIL REKRUTTERING?
Snakk med Gud!
- BE! Be konkret. Luk 6: 12-13
- TRO! Tro at Gud vil sørge for arbeidere. Mat 9: 37 – 38, Sal 20: 4-5
- VENT! Vær tålmodig og ikke gå foran Gud. Sal 27: 14
- SØK STØTTE! Engasjer forbedere i menigheten. Apg 13: 1-3
Snakk med lederskapet!
Ha god kontakt med menighetens lederskap og hold dem løpende informert om utfordringer og behov, slik at det blir en god forvaltning av gaver og tjenester til fellesskapets beste. Det bør jevnlig undervises om nådegavene i menigheten og av viktigheten av å være i en tjeneste. Nådegaveseminar kan arrangeres sammen med eller i forståelse med menighetens lederskap, hvor både foreldre, ledere og andre interesserte inviteres. Foreldre, som i hver menighet er en ressursgruppe, vil kunne være mulige nye arbeidere.
Snakk med potensielt nye arbeidere!
De ulike tjenester bør være mest mulig nådegavebasert slik at den enkelte tjener i samsvar med sine evner og gaver. Likevel kan folk gå inn og gjøre en tjeneste for en stund uten at det trenger å være deres spesielle nådegave. Til tider er dette nødvendig for å holde en viktig fellestjeneste oppe. Her kan alle utfordres! Både barn, ungdommer, pensjonister og travle foreldre. Tjeneste handler nemlig både om å gi og få, både om kostnader og belønning. Om offer og trivsel. Det er viktig at det store bildet – at vi er til for hverandre og andre – holdes fram i ledertrening og forkynnelse. Vi har fått et kall av Herren om å vinne disipler, som er en befaling – ikke en anbefaling.
Utfordringer og begrensninger
Kompetanse – balanse – tilretteleggelse – ledelse – størrelse
Alle arbeidsformer har sine utfordringer, sine sterke og mindre sterke sider. Også teamarbeid. Den største utfordringen er å få alle til å yte sitt beste gjennom best mulig interaksjon med de andre. Den største begrensningen, hvis denne arbeidsformen rendyrkes, er at den kan bremse og i verste fall redusere kreativiteten til enkelte i teamet.
KOMPETANSE
En verken arver, kjøper eller smigrer seg til en teamtaburett. En velges – på grunn av kompetanse. For å få til et vel fungerende team, er det viktig å sette det klokt sammen. Med de rette folkene. På rett plass. Det vil si at de ulike oppgavene dekkes best mulig opp av de personene som er best egnet til akkurat disse.
BALANSE
Teamarbeid er ikke et mål i seg selv. Det er et middel. Det er et verktøy, et funksjonelt og effektivt verktøy for å samkjøre flere gaver og tjenester slik at det samlede resultatet blir bedre enn om alle gjorde sine ting hver for seg. Men da må det tas hensyn til våre ulikheter. Fordi vi i vår utrustning er forskjellige, noe som er et pluss, og fordi noen i et team alltid vil være mer sosiale enn andre, er det viktig å få til et godt samspill, en balanse, mellom ”stille aktivitet” – der alle arbeider hver for seg – og kommunikative og utadvendte aktiviteter.
Som Susan Cain skriver i sin bestselger ”Stille” (Pax Forlag, 2014): Introverte foretrekker å jobbe alene, og ensomhet kan være en katalysator for innovasjon. Og hun siterer blant annet psykologen Hans Eysenck som en gang bemerket: introvasjon konsentrerer sinnet om den aktuelle oppgaven og forhindrer at energien sløses bort på sosiale (…) anliggender som ikke har noe med arbeidet å gjøre. (s 88) Susan Cain konkluderer slik: Slik jeg ser det, er løsningen ikke å slutte å samarbeide ansikt til ansikt, men å videreutvikle måten vi gjør det på. For det første burde vi aktivt etterstrebe symbiotiske forhold mellom introverte og ekstroverte der lederskap og andre oppgaver fordeles etter temperament og de sterke sidene de har fra naturens side. Forskning viser at team med en sunn blanding av introverte og ekstroverte er de mest effektive, og det samme gjelder mange lederstrukturer. (s 108)
TILRETTELEGGELSE
Vi som brenner for teamarbeid, og som arbeider for å få enda flere til å bygge og utvikle gode og funksjonelle team i sine sammenhenger, kan ha godt av å få noen motargumenter og la vår fasinasjon for denne arbeidsformen møte litt motstand. Derfor kan det være nyttig å høre hva Steve Wozniak, som sammen med Steve Job grunnla Apple Computer, skriver i sin selvbiografi ”iWoz”: De fleste oppfinnere og ingeniører jeg har møtt, er som meg – de er sjenerte og lever inne i sitt eget hode. De er nesten som kunstnere. De beste av dem er faktisk kunstnere. Og kunstnere arbeider best alene, for da har de kontroll over hele utformingsprosessen og slipper innblanding fra en eller annen markedsavdeling eller annen komité. Jeg tror ikke noe virkelig revolusjonært noensinne har blitt oppfunnet av en komité. Hvis du er en ingeniør av den sjeldne sorten som også er oppfinner og kunstner, skal jeg gi deg et råd som kan være vanskelig å ta imot. Dette rådet er: Arbeid alene. Muligheten er størst for å skape revolusjonære produkter og løsninger hvis du arbeider på egen hånd. Ikke i en komité. Ikke i et team. (gjengitt på s 87 i boka ”Stille”)
Slår ikke et så klart råd fra en så innflytelsesrik person fullstendig beina under alle typer teamprosjekt? Nei, på ingen måte. Det fungerer bare som et nyttig korrektiv. Det hjelper oss til å tenke rett om hva team er og hva det ikke er, og om hva som hever og senker kvaliteten på et team. Individuell behandling og stor frihet er suksessfaktorene. De som vil lykkes med gode team, må velge den veien, som ikke er den lette, men den rette veien. Tenker en bare kortsiktig kommersiell gevinst, er dette den lange omveien, men med tanke på alle personlige og samfunnsmessige fordeler den gir, er dette hovedveien.
LEDELSE
Altfor mange teamledere forventer og nesten forlanger høy sosial IQ hos alle deltakerne. Det er verken nødvendig eller viktig. Et team er ingen koseklubb eller interessegruppe, men et arbeidslag. Det er en oppgavebasert gruppe der det faktisk er viktig at det både er introverte og ekstroverte deltakere med og der ”einstøingen” kan fungere like godt som ”partyløva”, ja, gjerne bedre. Det viktigste er at det er god kjemi innad i gruppa og en atmosfære som evner å forløse potensialet hos den enkelte. Her er lederen en sentral aktør.
Noen passer bedre til teamarbeid enn andre. Tenker vi. Og sier vi. Men det stemmer ikke. Det er bare tilsynelatende. Legges forholdene til rette gjennom individuell behandling og stor frihet, så fungerer de introverte like godt i team som de ekstroverte. Og kreativiteten blomstrer. Det er når variasjon i evnen til sosial interaksjon ikke blir respektert at det blir vanskelig, spesielt hvis lederen i tillegg er dominerende og styrende. Med en god balanse mellom ulike personlighetstyper og respekt for deres forskjellighet gjennom tilpassete arbeidsformer, får vi fram nyskapning og innovasjon av beste varemerke. Særlig i team med sosialt modne og kompetente ledere med en noe forsiktigere og tilbakeholden lederstil, ser vi dette tydelig.
… OG MER BALANSE
Selv om flere, som Steve Wozniak, er skeptiske til tradisjonelt teamarbeid – og gir uttrykk for det, så er de ofte åpne for mer tilpassede modeller. Som Jason Fried, grunnlegger av et kjent amerikansk firma som lager nettbaserte applikasjoner (37signals). Han ”har ingenting imot samarbeid”, siteres han på – som han mener både er ”produktivt og hyggelig, men han foretrekker passive former for samarbeid som e-post, lynmeldingstjenester og nettprat.” (s 100 i boka Stille) Andre vil lande på et ”blandingsbruk”, altså en teammodell som veksler mellom fysiske treff og virtuelt samarbeid – og da gjerne med deltakere spredt over store geografiske avstander. I teamprosjekt av en viss varighet vil dette siste nesten alltid være den beste arbeidsformen.
Arbeidsforhold som krever tett personlig kontakt gjennom mange fysiske treff, felles nettbaserte kalendere og stadig behov for – og krav om – oppdateringer gjennom sharepoint, dropbox og andre deletjenester, vil for mange gi følelsen av for mye overvåking og kontroll og for lite privatliv og slik redusere deres innsats. Dette gjør at mange vegrer seg for teamarbeid med høy sosial eksponering. På samme måte vil teamarbeid i form av kollokviegrupper, idédugnader (think-tank’er) og komiteer ikke nødvendigvis være et gode – spesielt ikke for mer forsiktige og tilbakeholdne personlighetstyper, viser oppfattende studier. Det øker stressfaktorene og hemmer mer enn fremmer kreativitet og arbeidsevne. Da slår ofte kjente sosiale mekanismer inn, som unnasluntring, produksjonsblokkering og prestasjonsangst. Den førstnevnte handler om at det i en gruppe gjerne er noen av individene som makelig lener seg tilbake og lar de andre gjøre jobben, den andre handler om at bare én person til enhver tid kan snakke eller produsere en idé mens de andre må vente. Og lett distraheres i eget (tanke)arbeid. Prestasjonsangst er som kjent frykten for å dumme seg ut for de andre i gruppa. Her er det helt avgjørende at teamlederen klarer å temme de sosiale trollene så de ikke spiser opp de mest utsatte. Den som klarer å skape en seriøs, men avslappet atmosfære legger gullegget! Og her kan mer uformelle arbeidsformer, som brainstorming og fantasi-leken (= å våge å samtenke ”ut av boksen”), være til hjelp hvis lederen klarer å skape en bejaende og ikke-dømmende atmosfære og slik fjerne trusselen om kritikk fra de andre i teamet.
STØRRELSE
En kritisk suksessfaktor er størrelsen på teamet. Fra fem til ti stykker er mest effektivt – avhengig av teamets oppdrag. Et team på mindre enn fem er ofte sårbart, og over ti blir samholdet, og dermed funksjonaliteten, utfordret. En tommelfingerregel er at et team ikke må være større (eller mindre) enn at den mest tilbakeholdne våger å delta. Av og til vil miniteam, altså under fem, fungere best, spesielt når oppdraget er begrenset i omfang og tid. I andre tilfeller vil store team, altså mer enn ti, være nødvendige, men da vil det som oftest være en fordel å dele opp teamet i underteam med delegerte oppgaver.
KONKLUSJON
Så teamarbeid har sine utfordringer og begrensinger – og sine kritikere. Men ikke noe av dette underminerer teamarbeidets legitimitet. Fordelene er flere enn ulempene ved bruk av team, både i næringslivet og organisasjonslivet. Derfor vil vi i Frikirken, både nasjonalt, regionalt og lokalt, fortsatt jobbe for en sunn og god samarbeidskultur der teambygging og teamdrifting er en naturlig, integrert og prioritert del av denne kulturen.