Hvor begynner vi?
HVILKE BEHOV ER DET I TEAMET?
Når du skal bygge team, må du se etter tjenestegaver det er behov for og som passer sammen. Ulike arbeidsgreiner trenger ulike gaver. Det kan også være behov for flere typer ledergaver. I en søndagsskole kan det for eksempel være behov for både en administrativ, en kreativ og en åndelig ledergave. Sistnevnte skal ha ansvar for de som underviser og hva det skal undervises i. Å finne de ulike gaver er ofte en stor utfordring.
VENT MED OPPSTART, HVIS…
Noen steder finnes ikke disse personene – eller de er opptatt med andre tjenester. Da er det klokt å vente og ikke å sette i gang før teamet er klart. Faktisk kan det være god strategi å være uten en ønsket arbeidsgrein mens en bygger opp et nytt arbeidslag.
VÆR NØYE MED TJENESTEBESKRIVELSE!
Et arbeid vil alltid være utsatt for slitasje. Når ledere skal byttes ut eller teamet trenger mer folk, er det lettere å rekruttere ved å spørre om bestemte oppgaver. Vær derfor nøye med tjenestebeskrivelse til de forskjellige oppgavene. Og hvis tjenesten etter en tid forandres og må omdefineres, så la den nye tjenestebeskrivelsen være utgangspunkt for videre rekruttering.
SAMLE TEAMET!
Planlegg sammen etter en felles møteplan. Samle teamet regelmessig for å gi respons, oppmuntring og veiledning. Hvert enkelt team planlegger det de skal gjøre sammen denne perioden. Slik står flere sammen om oppgaven, noe som skaper samhold og et positivt eierforhold til arbeidet. Ensomme forberedelser unngås.
5 verdier i et team
HVOR BEGYNNER VI?
Vi skal bygge team som varer. Vi skal bygge team som virker. Vi skal bygge team som den enkelte vil oppleve som meningsfullt og spennende å være en del av. Da ligger det noen universelle verdier til grunn. Uten at disse verdiene etableres, får vi over tid et dårlig fungerende team. Det er lederens oppgave å bygge inn de rette verdiene. Uten de rette verdiene, vil teamet utvikle seg usunt:
TILLIT OG FRAVÆR AV TILLIT
Den mest grunnleggende verdien i et team, er tillit. Kan jeg stole på lederen? Kan jeg stole på at de andre på teamet holder avtaler? Kan jeg stole på at det som er sagt og delt på møtene blir mellom oss. Fravær av tillit fører til at mennesker bygger skjold rundt seg selv, og blir usårbare for å beskytte seg. Dette skaper avstand og et arbeidsmiljø – en kunstig tilstand – som før eller senere bryter sammen.
SUNN UENIGHET OG FRYKT FOR KONFLIKT
Når mennesker arbeider sammen, er det naturlig og normalt at det oppstår spenning og uenigheter. Noen ganger blir uenighetene så grunnleggende og sterke at vi kan snakke om en begynnende konflikt. Det er svært viktig når et team skal dannes at det blir kommunisert at vanskelige ting blir tatt opp med rette vedkommende mens de er bagatellmessige. Det er lederens oppgave å skape en god kultur for mangfold og ulike oppfatninger. En sterk tanketradisjon i forsamlingsarbeid er denne: ”Uenigheter betyr konflikter. Konflikter er alvorlig og ødeleggende. Vi holder det for oss selv.”
Frykt for konflikt fører da til at selv de minste uenighetene gjemmes bort og ikke blir tatt opp til diskusjon. Det oppstår en slags kunstig harmoni. Når disse små uenighetene eller irritasjonsmomentene blir flere og mange over tid, skjer som regel ett av to: Enten sprekker teamet, eller vi blir stående i en dyp og alvorlig konflikt som skader enten deler av teamet, eller hele teamet – kanskje hele visjonen og menigheten.
PRIORITERING OG MANGEL PÅ FORPLIKTELSE
Vi lever i en travel virkelighet. Det er mange tilbud og forventninger rundt oss, og særlig til barnefamilier. Resultatet kan fort bli at vi vil ha med oss litt av alt – og egentlig ikke får med oss noen ting. Evnen til å prioritere og å velge ut hva en skal være med på er avgjørende for en som vil fungere i et team. Mangel på forpliktelse fører til at hjertet ikke blir med på reisen. Det blir uinteressant å være med. Arbeidet i teamet blir da bare plikt, som igjen fører til utmattelse og ikke utholdenhet. Folk slutter å regne med disse, for deres entusiasme på planleggingsmøtene vises ikke igjen i prioriteringen av arbeidet. Det oppstår tvetydighet.
ANSVARLIGHET OG UNNGÅELSE AV GJENSIDIG ANSVARLIGHET
For å komme hverdagstravelheten i møte, kan det lett bli til at vi lar være å utfordre hverandre eller forvente noe. Vi bygger terskelen for deltagelse i teamet så lav at det til slutt virker helt ubetydelig om en blir med eller ikke. På denne måten kan vi nok få noen ”på kroken”, men vi mister de menneskene som er ute etter en tydelig utfordring og en dedikert tjeneste. Teamlederen må fra starten av dele høye – men realistiske – forventninger til den enkelte, og skape en kultur der det er lov til å stille hverandre ansvarlige for oppdraget og oppgavene vi har fått – uten at det oppfattes som negativ eller destruktiv kritikk. Unngåelse av gjensidig ansvarlighet fører til at selve teamfølelsen forsvinner. En sitter igjen som et medlem av et team, men hver og én arbeider likevel for seg selv. Ingen våger å stille spørsmål eller bryr seg med det en gjør. Teamarbeidet oppnår lav standard.
MÅLFOKUSERING OG HENSIKT UTE AV FOKUS
Det kan være en utfordring å snakke om målfokusering i kristne menigheter, hvor vi ofte er så overbærende med dårlige resultater og så tålmodige med hverandre. All slik empati er fantastiske verdier i et menighetsfellesskap – men når det vi bruker tiden vår på for eksempel i teamarbeidet ikke oppnår resultater, må vi som har fått verdens viktigste oppdrag våge å stille hverandre spørsmål om hvorfor det ikke skjer. Teamlederens oppgave her er å sette målbare mål, og stadig minne teamet på hva som er målet og hensikten med arbeidet. Hensikt ute av fokus fører til at vi bare ”holder på”. Det kan være kjekt eller kjedelig – men til slutt er det ingen som lenger husker hvorfor teamet ble dannet, og det blir et tidsspørsmål før arbeidet legges ned. Når den egentlige hensikten er ute av fokus, blir det fort begjæret etter status og ego som blir drivkraften. Over tid blir dette nedbrytende for arbeidet.
Kilde: ”Five dysfunctions of a team” av Patrick Lencioni
Jetromodellen
Å finne de rette personene til de ulike oppgaver og tjenester er ingen lett oppgave, men uhyre viktig. Det er her Jetromodellen kommer inn i bildet. Den er gammel, enkel og effektiv. Vi leser Jetros ord til sin svigersønn, Moses:
«Velg deg ut dyktige menn av hele folket, menn som frykter Gud, er pålitelige og hater urett vinning! Sett dem til førere for folket, noen for tusen, noen for hundre, noen for femti og noen for ti. De skal skifte rett mellom folk til enhver tid. Hver stor sak skal de komme til deg med, men hver liten sak skal de avgjøre selv. Slik skal du lette byrden for deg og la dem bære den sammen med deg. Gjør du dette, og vil Gud det så, kan du holde ut, og da kan alt folket her vende hjem i fred.» (2 Mos 18:21-23)
Denne modellen er like genial som den er enkel. På dette knippet setninger kan vi feste fem sentrale nøkler (= testspørsmål) for teamarbeid:
- Hva skal gjøres?
- Hvordan skal det gjøres?
- Hvem skal gjøre hva?
- Hvem skal lede arbeidet?
- Hvordan skal arbeidet kvalitetssikres?
Kvalitetssikring forutsetter at det tas stikkprøver underveis i prosessen og at det settes delmål som kan sjekkes og etterprøves. Dette for å se at både progresjon og kvalitet ivaretas under hele arbeidet fra A til Å.
Indirekte skjuler det seg mange honnørord i denne bibelteksten angående teamarbeid, som differensiering, kompetanse, rasjonalisering, kapasitet, delegering og ansvar. Jetros råd overfor sin svigersønn kan nemlig også oppsummeres slik:
- Vi utfører ulike oppgaver (= differensiering)
- Vi gjør det vi er best på (= spisskompetanse),
- Vi forenkler oppgavene ved å jobbe sammen (= rasjonalisering)
- Vi arbeider ut fra yteevne (= kapasitet) og
- Vi samarbeider under en strukturert ledelse (= delegering).
- Vi har en tydelig leder over oss (= ansvar)
Resultatet er gitt: Slik skal du lette byrden for deg selv og la dem bære den sammen med deg. Gjør du dette, og vil Gud det så, kan du holde ut, og da kan alt folket her vende hjem i fred.
Mentoren og motivatoren Jetro
Han begynner med å rekognosere. Han bruker øyne og ører for å danne seg et så godt bilde som mulig av situasjonen. Der starter all god (om)organisering. Så tar han direkte kontakt med lederen. Det er det neste. Han beskriver det bildet han har dannet seg og kommer med innspill til gode endringer – ikke påbud, men forslag. Og han angir et mulig resultat hvis Moses setter tiltakene ut i livet.
Kompetanse
«Velg deg ut dyktige menn av hele folket, menn som frykter Gud, er pålitelige og hater urett vinning!» Alle kan ikke gjøre alt, men alle kan gjøre noe. Enten arbeidsgruppa er stor eller liten, så trengs det forskjellige mennesker med ulik kompetanse til å utføre de forefallende oppgaver. Og ved at folk blir satt til det de er best til, så er sjansene for å lykkes enda bedre.
Differensiering
«Sett dem til førere for folket, noen for tusen, noen for hundre, noen for femti og noen for ti.» Noen er flinke med de store massene, andre er dyktigst i små grupper. Noen liker å snakke, andre å skrive, andre igjen å gjøre praktiske oppgaver. Noen er teknisk kompetente, andre er sosialt begavede. En leders oppgave blir å finne de rette personene til de ulike oppgavene.
Delegering
«De skal skifte rett mellom folk til enhver tid. Hver stor sak skal de komme til deg med, men hver liten sak skal de avgjøre selv.» Strukturert ledelse er helt avgjørende for et sunt arbeidsmiljø. Ved å fordele oppgavene på flere, vil arbeidsmengden og «trykket» bli mindre på lederen eller de få «Tordenskjoldsoldatene». Arbeidet vil gå lettere, og det vil bli mindre slitasje i teamets ulike ledd.
Kapasitet
«Slik skal du lette byrden for deg og la dem bære den sammen med deg. Gjør du dette, og vil Gud det så, kan du holde ut, og da kan alt folket her vende hjem i fred.» Ingen er overmennesker, heller ikke tydelige og gode ledere. Vi må lære oss å kjenne vår yteevne og respektere den. Alle har vi våre begrensninger, men ved å samarbeide kan vi skjerme oss for overforbruk og mulig utbrenthet.
Rasjonalisering
Alt dette handler om rasjonalisering, om å forenkle jobben vi skal gjøre. Et velsmurt teammaskineri av dedikerte og kompetente personer bruker en brøkdel av krefter på de samme oppgavene som én eller noen få ville ha gjort – og vil slik både gi helsegevinst og forhøye trivselsfaktoren i arbeidet.
Ansvar
Intet arbeid går av seg selv. Jo større oppdrag og jo mer kompliserte oppgaver, dess viktigere er det med en leder, en som vet hvilke oppgaver som skal utføres, som vet hvilket ansvar som hviler på sine skuldre og som er fellesskapets ubestridte leder. Hver stor sak skal de komme til deg med.
Respons fra Moses
Moses skjønte straks de viktige prinsippene bak den omsorgsfulle formaningen og tok konsekvensen av den:
«Moses hørte på sin svigerfar og gjorde alt det han sa. Han valgte ut dyktige menn av hele Israel og satte dem til høvdinger og førere for folket, noen for tusen, noen for hundre, noen for femti og noen for ti. Og de skiftet rett mellom folk til enhver tid. Hver vanskelig sak kom de til Moses med, og hver liten sak avgjorde de selv. Så tok Moses avskjed med sin svigerfar, og han drog hjem til sitt land.» (2 Mos 18:24-27)
Dette ble den gode snuoperasjonen for Moses. Fra nå av tenkte, bygget og ledet han team! På alle nivå. Det ble som en ny tidsregning for Guds folk og deres store leder. I stedet for at én person gjorde altfor mye, gjorde nå mange personer passelig mye – med det resultat at både byrder og gleder ble fordelt på et helt folk.