Hvordan lede?

«Jeg er den gode gjeteren”, sier Jesus. ”Jeg kjenner mine, og mine kjenner meg.» (Joh 10:14)

Anerkjennelse og trygghet
Ledelse handler ikke om oss selv. Ledelse handler om de andre, de vi er kalt til å lede. Den gode leder er opptatt av dem han leder for at de skal få blomstre og utvikle seg. Han skal legge grunnlaget for de andres vekst; et grunnlag som gir anerkjennelse og trygghet. Ulike former for frykt og usikkerhet, ofte i form av beskjedenhet eller overmot, hindrer mange i å fungere optimalt etter sine gaver og evner. Lederens viktigste oppgave er å være bufferet som gir dem denne tryggheten til å være seg selv i den oppgaven de er satt til å utføre.

«… og sauene følger ham, for de kjenner stemmen hans.» (v 4)

 Kjennskap og nærhet
Den gode leder kjenner sine. Ledelse handler derfor først og fremst om å være nær nok til å gjenkjenne menneskers styrke, personlighet, komfortsoner, begrensninger og frykt. Når den enkelte opplever seg sett og verdsatt, og forstår at ens bidrag er ønsket, gir det frimodighet og villighet til å gi seg selv til arbeidet som skal gjøres.

«Den gode gjeteren setter sitt liv for sauene.» (v 11)

Investering og ansvarliggjøring
Ledelse tar tid. Jesus er tett på sine disipler hele veien og investerer i dem like fram til sin himmelfart.  Så overlater han evangeliets fremtid i deres hender. Ledet av Den hellige ånd.

Jesus hadde hele tiden stor tro på og tillit til kombinasjonen av feilbarlige mennesker og Den hellige ånds ledelse. Vi er kalt til det samme, til å se muligheter og liv der andre lett ser problemer og menneskers feilbarlighet.

Oppsummering
Ledelse handler om å se mennesker med Guds øyne, og gi dem nok spillerom og takhøyde og hjelp til å være seg selv, underlagt Åndens veiledning. Slik ledelse skapes bare gjennom trygge og gode relasjoner mellom den som leder og de som ledes.

Hvordan behandle frivillige medarbeidere?

av Ingrid Halvorsen Heskje

De fleste en får med i teamarbeid i våre menigheter, er frivillige medarbeidere. Det er viktig å investere positivt i dem og behandle dem med respekt og verdighet. Her er tre verdier som vi hele tiden må måle vår ”personalforvaltning” på:

> SETT PRIS PÅ MEG – IKKE BRUK MEG!

Frivillige medarbeidere som velger å bruke sine talenter og ressurser i vårt arbeid, ønsker vi å behandle med respekt. For at de frivillige ikke skal føle seg brukt – og enda verre, misbrukt – må ledere på alle nivå være seg bevisst at alle frivillige medarbeidere trenger å bli sett og hørt. De trenger å bli satt pris på og få oppleve at de betyr noe, ikke bare på grunn av tjenesten de utfører.

Jesus er modellen. Vi ser hvor ofte han i møte med ulike mennesker minner dem om deres verdi. Hans første møte med fiskeren Simon Peter og tolleren Matteus er to gode eksempler. I den kjente historien om Maria og Marta kan vi også hente ut det poenget at mennesket er mer verdt enn den jobben de får gjort.

Ledere kan få medarbeiderne til å føle seg verdsatt på mange måter, blant annet ved å:

• Takke, støtte og oppmuntre dem mye.
• Feire milepæler sammen med dem. (NB: Det er verd å legge arbeid ned i dette!)
• Ha perioder hvor en har fokus på takke dem på gudstjenestene, i nyhetsbrev, på nettsiden eller på andre arenaer det er naturlig.

”Derfor, mine kjære søsken, stå faste og urokkelige, og gjør stadig fremgang i Herrens gjerning. Dere vet jo at deres arbeid i Herren ikke er forgjeves”. (1 Kor 15:58)

Hvis dette ordet skal oppfylles på våre frivillige medarbeidere, da må de jevnlig bli fortalt at de selv, og det de gjør, er høyt verdsatt! Her kommer hyrdefunksjonen i lederteamet inn. Dette fokuset på personlig utvikling og åndelig modning vil være hovedansvaret til en slik person.

> GI MEG ET FELLESSKAP – IKKE IGNORER MEG!

Hvis folk trives og føler at de er en del av et fellesskap vil de forbli i tjenesten. Frivillige, på samme måte som ansatte, ønsker å bli kjent med dem de tjener sammen med, og de ønske at folk skal bli kjent med dem. Ingen ønsker å være anonym og enda mindre å bli ignorert og isolert.

Å få et godt felleskap blant våre frivillige medarbeidere skjer ikke av seg selv. Det må legges tilrette for det. Det må organiseres. I Willow Creeks Promiseland har de for eksempel noe de kaller VIP tid, der lederne møtes 15- 20 min før barna kommer:

VIP-TID

V står for Visjon. Her blir arbeiderne minnet på hvor viktig den jobben de gjør er, og hvor sentral deres rolle er for å formidle Jesus til barna.

I står for Informasjon. Den siste nødvendige informasjon gis, som oppgavefordeling, forandringer og andre viktige beskjeder.

P står for Praise (Bønn). Da deler alle bønneemner med hverandre og ber sammen for det de nå skal stå sammen om.

> VERDSETT MEG – IKKE TA MEG FOR GITT!

De frivillige medarbeiderne trenger tilbakemeldinger og nye utfordringer, ellers stagnerer de. Vi må ikke bare være fornøyd med at de er på plass i tjenesteteamet og møter opp. Igjen er Jesus modellen. Han utfordret mennesker rundt seg til å ta nye trosskritt, som når Peter ble kalt ut av fiskebåten for å gå på vannet. Eller når disiplene ble bedt om å bespise en folkeskare på mange tusen med bare en nistepakke fra en gutt.

Hele tiden utfordret Jesus sine medarbeidere til nye oppdrag. Ved slik å investere i vanlige mennesker, forandret han deres livsretning og livsinnhold slik at de kunne være med på å forandre andres liv. I tre år hjalp han dem til å vokse på forskjellige måter. De ble verdsatt og fikk ta imot betingelsesløs kjærlighet. Jesus visste når og hvem han skulle kalle til oppbrudd og etterfølgelse, for han så potensialet i menneskene rundt seg.

Tre egenskaper hos ledere:

1. Vise kjærlighet. Vi må ha et hjerte for enkeltpersonene. Som ledere ”treffer” vi noen bedre enn andre; det handler om matchende utrustning og personlig kjemi. Da er det viktig å fordele lederansvaret og oppgavene deretter, slik at alle vi leder opplever seg akseptert og bekreftet og kjenner på frihet til å være seg selv.

2. Sette grenser. Barn og unge trenger ledere som setter grenser for hva som er greit og hva som ikke er det. Dette skaper trygghet, og selv om det ikke alltid er populært, er det utrolig viktig at vi er enige om hvor grensene går i et arbeidsfellesskap. Dette gjelder arbeidsformer, tidsbruk, omgangstone og oppgave- og ansvarsfordeling med mer. Det er viktig å formidle disse rammene på en god måte til den enkelte.

3. Gi ansvar og bygge mestringsfølelse. Som ledere må ikke bli så begeistret over at barn og unge blir med i arbeidet at vi – sammen med foreldrene – legger for mye til rette, at vi legger alt rett i fanget på dem. Hvis de bare kan ”cruise” inn, leke og ha det gøy og la de voksne gjør resten og rydde etterpå, så lærer de ingen ting og vokser heller ikke på det. Derfor er det viktig for barns og unges mestringsfølelse at de har ledere og voksne som gir ansvar og forventer noe. Det kan være å spille et instrument, stå i kiosk, styre lyd og lys. For noen som er ekstra urolige – eller svært forsiktige, kan faste oppgaver være veldig nyttige.

”JEG ER EN FRIVILLIG MEDARBEIDER I TEAM…:

• vis meg TILLIT
• gi meg ANERKJENNELSE
• DELEGER oppgaver til meg
• gi meg TILBAKEMELDING
• la meg få mulighet til å INVOLVERE meg
• jeg trenger å føle TILHØRIGHET
• gi meg passe store UTFORDRINGER
• jeg må forstå HVORFOR (RELEVANS)
• jeg trenger å FORSTÅ SAMMENHENGENE
• jeg trenger selv å ha TILLIT til ledelsen og visjonen

TAKK – DA VIL JEG TJENE I DITT TEAM – LENGE!”

Bibelske teamforbilder

Team har vært Guds modell fra begynnelsen. Og ser vi nærmere på eksemplene i Bibelen, så får vi snart en lang liste som bekrefter dette. Jeg kunne ha tatt med en av dommerne, som Samson eller Deborah, som eksempel på gode teambyggere, for dommertiden var preget av krevende samarbeidsprosesser nesten hele tiden. Eller vi kunne sett nærmere på en av Israels konger, ikke minst David, som hadde grundig kjennskap til teamutvikling gjennom mange tøffe og utfordrende år både før han besteg tronen og etterpå. Eller vi kunne løftet fram en av de mange profetene, og da hadde jo Elia med sin profetskole skilt seg ut som det klare eksemplet. Men jeg plukker heller ut et par andre her, to før prinsen av Egypt* og to etter, så får vi litt historisk strekk på det også.

Før vi ser nærmere på disse fire, vil jeg bare si litt om bruken av bibeltekstene. Når vi slik følger et tematisk spor gjennom hele, eller deler av, Bibelen, vil det ofte oppleves som om tekstene «strekkes» noe. Fordi flere av de aktuelle tekstene er ganske korte og detaljfattige, forsøker vi å speile dem i den større sammenhengen de står i både kulturelt og historisk og slik prøve å se det større bildet. Dette er ikke helt uproblematisk, for det kan føre til at vi lett leser litt mellom linjene og legger mer inn i teksten enn det som står der. Denne grøfta vil vi i fortsettelsen etter beste evne prøve å unngå.

*Moses, prinsen av Egypt, som forbilde på teambygger og teamleder beskrives i teksten kalt ”Jetro-modellen”.

Byggelederen

Vanligvis tenker vi på Noahs bygging av arken som et soloprosjekt. Men da ser vi bort fra alle tidligere kulturers samfunnsstruktur og oppbygging. Storfamilien utgjorde selve kjernen i arbeidslivet og fungerte som egne bedrifter hvor foreldrene var arbeidsledere på hver sine felt og de eldre barna lærte opp de yngre etter hvert som de vokste til. Dette har nok også vært tilfellet i forbindelse med Noahs båtbygging. Han har med stor sannsynlighet hatt med seg sine tre sønner, Sem, Kam og Jafet, i dette krevende arbeidet. Det hadde vært unaturlig for hans sønner å stå og se på at faren utførte alt arbeidet alene, og det hadde vært like unaturlig at faren ikke involverte dem. Og hans kone og svigerdøtre har nok også bidratt på hver sin måte. De tok hånd om det daglige husholdet i hjemmet, som var deres hovedfelt, men kan i tillegg ha vært med på deler av selve byggeprosjektet. At bare Noah nevnes i forbindelse med arken, er helt uproblematisk og forteller bare at det var han som hadde fått kallet og oppdraget. Han var «byggelederen». (1 Mos 6-9)

Statsråden

Neste mann ut er Josef. Vi kunne også ha funnet eksempler på gode og funksjonelle team i historiene om Abraham, Isak og Jakob, men disse er mer skjulte fordi fokuset er så tydelig på selve personbiografien. Det er patriarkene det skal fortelles om, ikke deres medarbeidere. Men vi vet at de alle til ulike tider trengte gode hjelpere for å kunne utføre de forskjellige oppgavene de ble satt til. Ikke minst deres koner og barn var viktige støttespillere for dem.

Men den sterke historien om Josef er annerledes. Han hadde ikke overlevd uten gode folk rundt seg som Gud hadde plassert der. Ikke minst gjelder dette hans brødre Ruben og Juda (1 Mos 37:21ff), men også faraos hoffmann Potifar (v 36), statsfengslets øverste fangevokter (39:21-23) og sin medfange, overmunnskjenken (41:9ff). I første omgang handler det mer om «reddende engler» som kom i hans vei enn om teamarbeid, men senere vokser Josef inn i en forbilledlig rolle med å bygge og utvikle team. Ikke minst ser vi dette når han blir satt til å styre landet (41:37ff). Da var han blitt 30 år. Han knyttet dyktige hjelpere og medarbeidere til seg og begynte straks å organisere en storstilt, statlig innsamling og hamstring av «allslags grøde» og lagret korn og andre matvarer på strategiske steder rundt befolkningssentrene i landet (41:46ff). Det står ikke konkret at han bygget opp team, men vi vet jo at han gikk rett inn i en velsmurt statsadministrasjon med all den kompetanse den besitter. Og alle som har greie på den type hastearbeid som et slikt prosjekt er, vet hvor avgjørende viktig det er med gode rådgivere rundt lederen som kan hjelpe ham med organiseringen og delegering av oppgaver til de rette personene. Selvsagt hadde Josef et slikt støtteapparat rundt seg. Jeg ser for meg en diger maurtue hvor det myldrer av folk i bevegelse hit og dit, organisert i ulike team, men med et felles mål: å samle så mye mat som mulig i store forråd før hungersnøden slår inn. Og øverst i hierarkiet sto Josef, med sitt nye navn Safenat-Paneah, på faraos vegne.

Hærføreren

Josva er den første i generasjonen etter Moses som gis lederansvar, slik vi leser om det i 2 Mos 17:8ff. Hosea, som han egentlig het, blir bedt om å velge seg ut mannskap for det forestående oppdraget. Det står ingenting om hvem han valgte, men da det var vanlig å utnevne stammehøvdingene som folkets militære ledere, er det overveiende sannsynlig at det nettopp er de elleve som er nevnt i 4 Mos 13:4ff som blir befalsteamet rundt Josva. Kaleb er med stor sannsynlighet Josvas nestkommanderende, selv om det ikke sies eksplisitt, både på grunn av sine tydelige lederegenskaper og fordi han representerer den sentrale Juda stamme.

Enda tydeligere kommer Josvas egenskaper som teambygger til uttrykk etter at Moses i 4 Mos 27:12ff innsetter ham som leder etter seg i god tid før han selv fratrer. Josva ble «fylt av visdoms ånd» da Moses la hendene på ham», står det (5 Mos 34:9), og folket var lydige mot ham. Han begynte umiddelbart å utøve klokt lederskap ved å organisere folkets inntog i det lovede landet (Jos 1:1ff). Alle tilsynsmennene får i oppdrag å organisere den siste del av vandringen. Og lederne i hver stamme får ansvar for sine grupper. Ingen kjente «Jetro-modellen» så godt som Josva, som på nært hold hadde sett Moses initiere den i folket. Den ble nyttig nå. Derfor skinner god og funksjonell samhandling gjennom, både mellom Josva og hans nærmeste medarbeidere og mellom alle de ulike underlederne innbyrdes. Faktisk er denne organiseringen overraskende «moderne» og inspirerer både sivile og militære ledere den dag i dag. Den er på samme tid overveldende og smidig. Den er både grundig og enkel. Ikke uten grunn blir Josva holdt fram som det store forbildet for Israels militære ledere. Han var den første og den største!

På grunn av god samhandling på alle nivå, lykkes Josva og folket med å innta Kana’an. Ikke uten problemer, ikke uten kamper, ikke uten bitre tap, men med flere seirer enn tap og med en endelig erobring til slutt (Jos 11:16ff). Seieren ved Jeriko var den største, tapet ved Ai det mest bitre. Men de snudde tapet til seier også der. Og med seier over fem områdekonger i et storstilt slag (Jos 10:1ff) og nye seirer sør i landet (v 28ff) og nord i landet (11:10ff), befester Josva sin posisjon som statsleder. Men han hadde aldri kunnet utføre dette alene. Som alle andre store ledere var han avhengig av gode medarbeidere og godt teamwork hele veien. Og det ser ut til at Kaleb har stått trofast ved hans side hele tiden (14:6ff; se også 15:13ff).

Drømmetyderen

Det fjerde og siste eksemplet jeg vil nevne her, er Daniel. Akkurat som Josva har han fått en egen bok i Bibelen oppkalt etter seg. Og som både Josef og nevnte Josva lærte han allerede i ung alder å spille på lag med andre. Sammen med sine tre gode venner, Hananja, Misja’el og Asarja (Dan 1:6), utgjorde han et sterkt og annerledes team i mektige kong Nebukadnesers slott i Babylonia. Sammen med flere andre jødiske krigsfanger med kongelig eller adelig blod (1:3) skulle disse nå få en treårig opplæring i kaldeisk språk og kultur. De var plukket ut fordi de var vakre og staselige og «kyndige i allslags visdom, kunnskapsrike og lærenemme» og slik skikket til å tjene i kongens slott (1:4).

Daniel og hans tre venner, som alle fikk nye navn av kongens øverste hoffmann, skilte seg fort ut. Positivt. Både på grunn av deres tette og gode samhold (2:17-18) og for deres store klokskap (1:17). Etter kort tid «fantes det ingen som kunne måle seg med» disse fire når det gjaldt kunnskap, visdom og forstand (1:17-20). Derfor ble de alle fire til stor hjelp for kongen i hans arbeid. Ikke minst Daniel, som hadde fått navnet Beltsasar, fikk sterk innflytelse på det som skjedde ved hoffet, siden han ved Guds hjelp kunne tyde alle slags drømmer.

Også når det buttet imot og de fikk motstand samlet eller hver for seg, sto de last og brast med hverandre og var tro mot Herren, sin Gud. Sjadrak, Mesjak og Abed-Nego, som de nå het, Daniels tre venner, kom uskadd ut av ildovnen (3:27ff) og Beltsasar kunne dras levende og uskadd ut av løvehulen (6:20ff) noe senere fordi de ikke sviktet hverandre eller sin Gud. De tre vennene hans fikk stor makt, står det (v 30), og Daniel ble utnevnt til den ene av tre riksråder under den nye kongen (6:1ff). «Daniel utmerket seg framfor de andre riksrådene og satrapene, fordi det var en usedvanlig ånd i ham», kan vi lese (v 4). Kongen tenker faktisk på å sette ham over hele riket. Og det er spesielt fra nå av at vi oppdager teambyggeren Daniel, for som en av kongens aller nærmeste og mest betrodde medarbeidere får han mye av ansvaret for å organisere og administrere dette enorme kongeriket. Det krevde både politisk kløkt og åndelig visdom – og, ikke minst, usedvanlig gode samarbeidsevner oppover og nedover i systemet. Alt dette hadde Josef, noe som bekreftes ved at han overlevde flere kongeutskiftninger uten verken å miste sin innflytelse eller sin integritet.

Jesusmodellen

Enda viktigere enn de gode forbildene fra Det gamle testamentet, er den modellen vi får presentert gjennom Jesu egen virksomhet.

Veldig mye viktig og riktig er sagt og skrevet om Jesu ledermodell. Det meste av dette er også relatert til hans evne til å bygge og lede sitt disippelteam. Vi har ikke anledning her til å ta for oss dette enorme materialet, som hadde krevd en egen behandling, men vi skal se nærmere på noe som klart angår vårt emne.

Det første vi kan merke oss, er de ulike «team-sirklene»: den første sirkel fanger inn hans tre nærmeste disipler, den neste de tolv, den tredje de 72 og den fjerde de 120 – på tilsvarende måte som Jetro, Moses’ svigerfar, snakket om ti, femti, hundre og tusen.

På mange måter introduserer Jesus en helt ny tenkning rundt teamarbeid, som delvis bygger på datidens kjente rabbi-disippel-modell, men som på grunnleggende vis skilte seg fra denne. Spesielt på to områder var Jesu modell annerledes: de jødiske rabbinerne tok bare opp elever etter en streng og omfattende opptaksprosess, mens Jesus «ba seg fram til» sine lærlinger, som ikke virker særlig «kvalifiserte». Og mens Jesu disipler skulle knyttes tettere og tettere til Mesteren gjennom samværet, skulle en disippel av en tradisjonell jødisk rabbi løsrives mer og mer fra sin læremester for til sist å stå helt på egne bein. Jesu disipler skulle ligne ham mer og mer ved å bli forvandlet innenfra! (Rom 8:29; 12:2; 1 Kor 13:12; 2 Kor 3:18; 1 Jh 3:2)

Transformasjonsmodellen er navnet på denne Jesu ledermodell, som også Paulus i utstrakt grad benyttet seg av. I de senere tiårene har denne modellen blitt gjenoppdaget og kommet til heder og verdighet igjen etter en tid med mye tøffere ledermodeller, som blant annet den kjente Kenning-skolen (etter den amerikanske lederguruen G. Patrick Kenning), som dominerte Vestens lederstil på 70- og 80-tallet. Kenning-skolen postulerte en sterk og resultatorientert ledertype, uten alt for mye innlevelse i de ansattes liv. Dette forandret seg mot slutten av forrige århundre. Slik Bjørn Are Davidsen konkluderer i et større intervju med Vårt Land ved tusenårsskiftet om ledelse: «På 90-tallet virker det som om vi har kommet mer tilbake til de lederidealene vi finner hos Jesus og Paulus.»

Han sier mer: «Transformasjonsteorien, eller forandringsteorien, handler om omvendelse og forandring for hele personen. Modellen kan oppsummeres med fire stikkord, ‘de fire i-ene’»: Idealisert innflytelse, inspirerende motivering, intellektuell stimulering og individuelle hensyn.» Og så utdyper han i fortsettelsen hver av disse fire i-ene – fritt gjengitt og noe forenklet:

• Idealisert innflytelse: Ledere er rollemodeller for dem rundt seg. Jesus var en slik sterk og tydelig rollemodell både som leder og tjener, med sitt sterke engasjement for «syndere og tollere», for sin kompromissløse integritet i møte med farer, fristelser og motstand og sin overgitte og dype relasjon til sin Far
• Inspirerende motivering. Ledere motiverer gjennom visjoner, oppmuntringer og tydelighet. Dette inspirerer til etterfølgelse. Jesus inspirerte gjennom sine visjoner om Guds rike og med sine ord og handlinger – ikke minst sine undere, ved å utfordre mennesker, delegere oppgaver og ansvar, ved å vise tillit og nåde, og ved å være oppmerksom overfor alle.
• Intellektuell stimulering. Ledere bør hjelpe sine medarbeidere til å være selvstendige og tenke kritisk. Jesus gjorde nettopp det gjennom den gode samtalen, praktisk opplæring og utfordrende undervisning: han stilte ofte spørsmål og brukte lignelser, og han inviterte til refleksjon mer enn å servere ferdigtygde svar og løsninger.
• Individuell behandling. Ledere bør gi personlig veiledning i kjærlighet og respekt for sine medarbeidere. Jesus gjorde det, ikke minst overfor apostlene – og på en spesiell måte i forhold til Peter, Jakob og Johannes, men også overfor Tomas, Filip, Judas og de andre disiplene og «fremmede» som Nikodemus og Sakkeus.

Som Davidsen presiserer: «De samme stikkordene kan brukes om Paulus og hans ledelse.» Og han konkluderer lenger ute i intervjuet: «Den nye lederstilen fører til langvarige, positive endringer av adferd. Medarbeiderne handler frivillig, ikke av frykt for restriksjoner eller av ønske om belønning. Denne formen for ledelse gjør også at folk i større grad tenker selv, og man er ikke så utsatt for visjonære ‘sektledere’ og saueflokkmentalitet. Og fordi det fokuseres på verdier, inspirasjon, refleksjon og personlig oppfølging, spiller det liten rolle hvem som kan mest.» (VL, 12.01.2000)

Dette gjør Jesus-modellen, eller transformasjonsmodellen, til «den beste i klassen» av teammodeller jeg kjenner til. Personlig ser jeg ti kjennetegn ved Jesu lederstil, som for meg samler de viktigste egenskaper en teamleder skal måles etter:

1. Tjenende lederskap,
2. Nært lederskap,
3. Modellerende lederskap,
4. Utrustende lederskap,
5. Oppmuntrende lederskap,
6. Retningsgivende lederskap
7. Reproduserende lederskap,
8. Oppfølgende lederskap,
9. Transparent lederskap
10. Velsignende lederskap.*

*Noen av disse ti kjennetegnene korresponderer tett med flere av i-ene som Bjørn Are Davidsen nevner. Blant annet dekker punkt 3 «Modellerende lederskap» godt hans første i (idealisert innflytelse) og fjerde punkt «Utrustende lederskap» hans fjerde i (individuell behandling). Punkt 5 «Oppmuntrende lederskap» samsvarer med hans andre i (inspirerende motivering), og sjuende punkt i min liste «Reproduserende lederskap» faller sammen med hans tredje i (intellektuell stimulering). Jesu lederstil (med de ti kjennetegnene) behandles i eget oppsett.

Jesu lederstil

Ti kjennetegn ved Jesu lederstil:

Tjenende lederskap

Jesus ber sine etterfølgere om å gi til den som ber om noe og ikke vende ryggen til den som vil låne av oss (Matt 5:42), og på avskjedskvelden vasker han deres føtter og sier:

Når jeg som er herren og mesteren, har vasket deres føtter, da skylder også dere å vaske hverandres føtter. Jeg har gitt dere et forbilde: Slik jeg har gjort mot dere, skal også dere gjøre. (Joh 13:14-15)

Nært lederskap

Jesus valgte å være sammen med disiplene sine på døgnbasis for alltid å være nær dem. For å være tilgjengelig for dem. Også når han var sliten og hadde behov for hvile, tok han dem med seg avsides (Mark 6:31). Det betyr ikke at Jesus ikke hadde tid for seg selv; det vet vi at han prioriterte høyt (Matt 14:23; Mark 1:35; Luk 4:42).

Modellerende lederskap

Flere har påpekt det geniale i Jesu måte å føre sine disipler inn i tjeneste på. Først gjør han sine gjerninger med disiplene som øyenvitner. Flere ganger, Slik en mester lærer opp en svenn (Matt 4:23-24; Mark 1:32-42). Så inviterer han dem inn i sine gjerninger for å gjøre dem sammen med ham, med ham som ”arbeidsleder”. Igjen og igjen (Matt 14:14-21; Luk 10:16-20). Til sist kaller han dem til å utføre de samme oppgavene selv, med han som mentor og kvalitetssikrer (Matt 10:5ff; Mark 16:15-20). Ringen er sluttet.

Utrustende lederskap

Helt fra begynnelsen gir Jesus sine etterfølgere løfte om at han går med dem og vil utruste dem for oppdraget, en garanti han gjentar helt til det siste. Og han er ikke bare en leder som snakker om det, men gjør det! Han gir dem makt og autoritet til å forkynne evangeliet, utføre befrielser og helbredelser, og han ”ånder” Den hellige ånd på dem. Se blant annet Matt 10:1,8 & 19; Mark 16:17-18; Luk 10:19; Joh 20:22; Matt 28:18-20.

Oppmuntrende lederskap

Jesus er en mester i å mate sine disipler med gode ord og oppmuntringer for at de senere skal tåle korreksjon og verbal motstand!

”Den som hører dere, hører meg” (Luk 10:16) og ”Jeg kaller dere ikke lenger tjenere, for tjeneren vet ikke hva herren hans gjør. Jeg kaller dere venner (…)” (Joh 15:15)

Jeg pleier å bruke bildet av en bank, en indre verdibank, som alle personer har og som vi andre enten setter inn kapital i eller tar ut. Jo flere positive ord vi investerer på denne kontoen i andres liv, dess mer har vi å gå på når vi av og til må ”ta ut” noe fra personens konto i form av korreksjon eller refs. Jesus fyller opp kontoen i Peters verdibank helt fra sitt første møte med ham, slik at det var mulig å refse han såpass tøft som han gjør oppe i Cesarea Filippi uten at forholdet deres tar skade av det (Matt 16:23).

Retningsgivende lederskap

Om igjen og om igjen angir Jesus retningen for liv og tjeneste. Helt fra kallet av de første disiplene proklamerer han: Kom og følg meg, så vil jeg gjøre dere til menneskefiskere (Mark 1:17). Klar retning. Klart innhold. Og når han sender dem ut første gang, får de minst like klare instrukser:

Gå og forkynn: ’Himmelriket er kommet nær!’ Helbred syke, vekk opp døde, gjør spedalske rene og driv ut onde ånder! Gi som gave det dere fikk som gave. (Matt 10:7-8)

Dette tydelige retningsgivende lederskapet preger Jesus hele tiden, slik det topper seg i misjonsbefalingen i slutten av evangeliet etter Matteus (28:18-20).

Reproduserende lederskap

Alle gode ledere evner å skape en kultur for reproduksjon. Så også Jesus. Spesielt Jesus. Etter å ha valgt ut sine tolv første disipler, plukker han ut tre av dem – Jakob, Johannes og Peter – for videre ledertrening. Jakob blir sammen med flere av de andre med i ledelsen av den første menighet i Jerusalem fram til han blir drept (Apg 12:2), Johannes reiser etter hvert videre til Efesos og blir, ut fra troverdige kilder, biskop i Lille-Asia, mens Simon Peter blir hele den samlede kirkes overhode, slik Jesus lover ham når han sier:

Du er Peter, og på denne klippen vil jeg bygge min kirke, og dødsrikets porter skal ikke få makt over den. Jeg vil gi deg himmelrikets nøkler (…). (Matt 16:18-19).*

Både Johannes og Peter kaller stadig med seg nye medarbeidere som blir disipler av Jesus (Apg 10:44-48; 1 Pet 5:12; 3 Joh 1-2).

Oppfølgende lederskap

Jesus var ikke leder bare for de gode dager og de lette partier. Han tok også ansvar når det buttet imot, når de vanskelige dagene kom, som når Tomas sliter med å tro på Jesu oppstandelse (Joh 20:24-31) og når Peter noe tidligere kastes inn i sin største tros- og kallskrise (Matt 26:31-75; Mark 16:6-7; Joh 20:3-10 & 19-23; 21:15-17). Ja, til og med Judas blir tiltalt som ”venn” når de møtes i Getsemane (Matt 26:50). Jesus svikter ikke sine (Joh 13:1; 17:12) og lover å følge dem tett, alltid og allesteds (Matt 28:20).

Transparent lederskap

Jesus skjulte seg aldri for sine. Han dro seg ofte avsides, men ikke for å gjemme seg, kun for å være alene sammen med sin Far (Mark 1:35; Matt 14:23; Luk 6:12). Han kunne skjule seg for sine motstandere, slik vi leser i evangeliet etter Johannes ved to anledninger (8:59; 12:36). Men overfor sine disipler ville han hele tiden leve transparent, gjennomsiktlig, derfor skjuler han verken sinne (Matt 21:12-13; Joh 2:15-17), glede (Luk 10:21), inderlig medfølelse (Matt 9:36-39; Mark 6:34), sorg (Joh 11:33-35), tretthet (Joh 4:6; jf Mark 6:31), opprørthet (Joh 13:21) eller dødsangst (Luk 22:44). Han hjelper dem – og oss – til å være sanne og nådefulle, slik han selv var det (Joh 1:14).

Velsignende lederskap

Det siste Jesus gjorde før han forlot disiplene sine, var å velsigne dem. Ja, mens han velsignet dem, skiltes han fra dem og ble tatt opp til himmelen, skrives evangelisten Lukas (24:51). Det sier noe om velsignelsens plass og betydning. Selv om det ikke står eksplisitt, så aner vi at utvelgelsen av de tolv (Matt 10:1ff; Mark 6:7ff; Luk 9:1ff) også var en tilsvarende velsignelseshandling der de både får oppdraget og utrustningen. På samme måte er det vanskelig å lese avskjedskvelden med fotvask, nattverd og den avsluttende forbønnen for dem som annet enn en lang og rik velsignelseshandling (Joh 13-17). Og etter oppstandelsen velsigner han dem med å gi dem en ”forsmak” på Den hellige ånds komme (Joh 20:22).

*Med uttrykket ”Du er Peter, og på denne klippen vil jeg bygge min kirke” kan Jesus både ha ment at kirken skulle bygges på Peters tjeneste eller på hans nylig avlagte bekjennelse. Den katolske kirke lander tydelig på den første tolkning, der Peters person og tjeneste blir kirkens grunn – blant annet ut fra at Jesus gir ham Klippenavnet. Andre deler av kirken, blant annet lutherdommen, heller like klart til den andre forståelsen, nemlig at det er Peters frimodige og åpenbarte bekjennelse som er den klippegrunn kirken skal bygges på.

 

Paulus som teamleder

Den bibelske teammodellen, som vi har sett utvikle seg fra Jetros kloke veiledning og fram til Jesu undervisning og praksis, videreføres av apostelen Paulus. Spesielt sammenligningen med kroppen og kroppsdelene (før: legemet og lemmene) er lærerikt. Dette bildet bruker han flere steder, tydeligst i 1 Korinterbrevs tolvte kapittel og Efeserbrevet 4.

Hele poenget for Paulus er at kroppen ikke fungerer uten de ulike kroppsdelene og at hver enkel del heller ikke fungerer uten å være forbundet med resten av kroppen. Ingen er til for seg selv, og ingen kan fungere alene, heller ikke de tjenestene som er store og synlige. Vi er innbyrdes avhengige av hverandre. Han maler dette ut på en mesterlig måte i versene 12 til 27 i nevnte kapittel i 1 Korinterbrev. Og til de hellige i Efesos skriver han:

¹¹Og det var han som ga noen til å være apostler, noen til profeter, noen til evangelister og noen til hyrder og lærere, ¹²for å utruste de hellige til tjeneste så Kristi kropp bygges opp, ¹³inntil vi alle når fram til enheten i troen på Guds Sønn og i kjennskapet til ham og blir det modne mennesket som er fullvoksent og har hele Kristi fylde. (…) ¹⁵Men vi skal være tro mot sannheten i kjærlighet og i ett og alt vokse opp til ham som er hodet, Kristus. ¹⁶Ut fra ham blir hele kroppen sammenføyd og holdt sammen av hvert bånd og ledd, alt etter den oppgave hver enkelt har fått tilmålt, så kroppen vokser og bygges opp i kjærlighet. (4:11-16)

Ut fra ham blir hele kroppen sammenføyd og holdt sammen. Jesus er den som binder oss sammen, sier apostelen. Han er limet i fellesskapet. Han er hjernen i kommandosentralen – hodet. Han får oss til å fungere optimalt sammen slik at menigheten både kan utføre sine oppgaver og til å vokse seg moden og fullvoksen.

Denne innledende del av Ef 4 er et av de mest interessante avsnitt i Guds ord om kall, utrustning og samhandling i tjenesten. Ut av sammenhengen (v 7-16) kan vi lese oss fram til sju viktige sannheter: 1. Vi er kalt og utrustet av nåde (v 7). 2. Vi er kalt og utrustet av Jesus (v 8). 3. Vi er kalt og utrustet med ulike gaver (v 11). 4. Vi er kalt og utrustet for fellesskapet (v 11-12). 5. Vi er kalt og utrustet for å modnes som troende (v 13). 6. Vi er kalt og utrustet for å dyktiggjøre hverandre og slik ”utruste de hellige til tjeneste” (v 12). Og 7. Vi er kalt og utrustet for å hjelpe alt Guds folk ”fram til enheten i troen på Guds Sønn og i kjennskapet til ham” (v 13).

Denne ”teamtenkningen” korresponderer tett med det apostelen andre steder skriver om til romerne (kap 12) og korinterne (kap 12 i hans første brev til dem). Og det samsvarer helt med de andre apostlenes og Jesu egen undervisning (1 Pt 2:4-5 & 9; 4:10-11; Jh 15:1-17), selv om disse bruker andre bilder om de samme sannheter (Peter: tempel/bygningssteiner, Jesus: vintre/greiner).

Gjennom hele Paulus’ sin misjonsvirksomhet, som vi finner beskrevet både i siste halvdel av Apostelgjerningene og i hans mange brev, ser vi at han praktiserte det han lærte! Han knyttet nådegaver og tjenester til seg og satte sammen funksjonelle team, noen for kortere oppdrag, andre for lengre tid. Noen ganger valgte han bare én medarbeider med seg, som oftest to eller flere.

Mer enn noen andre visste Paulus hvor viktig det var å bli tatt inn i varmen så fort som mulig for å få utvikle sine gaver og evner. Selv hadde han som nyfrelst opplevd avgjørende åndelig førstehjelp av Ananias i Damaskus og noe senere av Barnabas som frivillig oppsøkte ham for å lære ham opp og gå god for ham i Jerusalem (Apg 9:10ff og 27ff). Senere ble de et radarpar – helt etter Jesu oppskrift: to og to sendte ham den ut (Lk 10:1), men koblet gjerne andre på teamet når situasjonen åpnet for det (Apg 12:25; Gal 2:1). Noen ganger ser vi at han hilser til de ulike menigheter fra et helt knippe medarbeidere, som i brevet til romerne, første brevet til korinterne og brevet til kolosserne (Rom 16:21-22; 1 Kor 16:17; Kol 4:7-14).

Mine mange og ulike erfaringer med teamarbeid bekrefter til fulle de bibelske prinsipper for disippelbygging og teamwork ut fra Guds ord. Vi skal tjene sammen minst to og to. Vi er kalt til fellesskap, både for å utfylle og støtte hverandre, men like mye for å beskytte og velsigne hverandre. Slik det så vakkert uttrykkes i Forkynneren:

Det er bedre å være to enn én; de får god lønn for sitt strev. For om de faller, kan den ene hjelpe den andre opp. Men stakkars den som er alene! Faller han, er det ingen som reiser ham opp. (…) Om én blir overvunnet, kan to holde stand. En tretvinnet tråd ryker ikke så fort (4:9-12).

Søker du et sterkt og rikt liv, søk det sammen med andre!

Fortsett til Har jeg tid til dette?